生意難做，利潤(rùn)微薄！專線為什么難出巨頭？
物流業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的支柱行業(yè)，中國(guó)公路物流在歷經(jīng)高速發(fā)展后，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)里呈現(xiàn)，快遞有順豐三通一達(dá)五巨頭，零擔(dān)快運(yùn)有德邦、安能、三志等大佬坐陣，尷尬的是一想到專線企業(yè)，則會(huì)用散、小、臟、亂來形容。專線為什么難出巨頭？大致可分為以下三點(diǎn)：
1、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)非常激烈
長(zhǎng)期大打價(jià)格戰(zhàn)
在整個(gè)專線物流行業(yè)里，價(jià)格戰(zhàn)是最常用的競(jìng)爭(zhēng)手段。價(jià)格戰(zhàn)打了一遍又一遍，導(dǎo)致現(xiàn)在很多企業(yè)能夠獲得的利潤(rùn)微乎其微，都是在為生存而戰(zhàn)，更不要提發(fā)展了。為了逃離價(jià)格戰(zhàn)這個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的圈，不少優(yōu)質(zhì)專線開始以品牌為導(dǎo)向，走上了全新的發(fā)展道路。
服務(wù)方式單一，核心競(jìng)爭(zhēng)力不足
現(xiàn)在很多專線公司產(chǎn)品過于單一，而提供的運(yùn)輸服務(wù)也基本相同，導(dǎo)致各個(gè)專線都沒形成差異化的優(yōu)勢(shì)。所以對(duì)于客戶來說，使用哪家公司運(yùn)輸都一樣，相互可以取代，這種情況下，專線企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力普遍都很弱。
2、市場(chǎng)進(jìn)入“絞殺”局面
很多快遞公司和網(wǎng)絡(luò)型平臺(tái)企業(yè)，他們要么拓寬了業(yè)務(wù)，要么將業(yè)務(wù)下沉，不約而同來搶奪原本屬于專線的市場(chǎng)。
很多快遞公司開始拓寬業(yè)務(wù)范圍
很多快遞公司做大了之后，開始進(jìn)入專線市場(chǎng)爭(zhēng)奪利潤(rùn)，比如順豐、中通、圓通、百世等。
雖然看似跟專線的主體業(yè)務(wù)不沖突，但是已經(jīng)慢慢瓦解了專線市場(chǎng)的部分份額，依托自身強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)配送體系形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。
平臺(tái)型公司通過業(yè)務(wù)下沉進(jìn)入專線
從2010年以后，以德邦為代表的網(wǎng)絡(luò)式零擔(dān)真正體系化，2016年下半年開始安能、壹米滴答崛起，大量資本進(jìn)入零擔(dān)物流行業(yè)。這也使得我們對(duì)這種“小批量、多批次”的貨物，服務(wù)能力越來越強(qiáng)、成本越來越低。而這一塊，其實(shí)是吃掉了專線蛋糕上的奶油。
3、專線企業(yè)定位不明確
很多管理者都是走一步看一步，談不上長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的定位普遍都不明確。現(xiàn)在專線干的東西太多了，不僅要在前端把控貨物、中端負(fù)責(zé)運(yùn)輸，還要擔(dān)心末端的落貨以及配送。然而，大而全并不是一件容易的事，畢竟成本還擺在那里，業(yè)務(wù)垂直才更具競(jìng)爭(zhēng)力。
專線的價(jià)值在于個(gè)性化和靈活性，而專業(yè)又專一的定位，就是要將業(yè)務(wù)做精、做細(xì)、做垂直，才有機(jī)會(huì)打造屬于自己的行業(yè)壁壘，進(jìn)而提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻。
面臨的困難重重局面，如何做才能突破重圍？
1、盡可能實(shí)現(xiàn)甩掛運(yùn)輸
專線市場(chǎng)一定要盡可能的實(shí)現(xiàn)甩掛運(yùn)輸，逐漸使用標(biāo)準(zhǔn)化的掛車，并且提高同一條線路上的掛車數(shù)量。只有路上跑的車多了，甩掛的效率才能真正的提高，從而達(dá)到每輛車的分?jǐn)偝杀窘档阶畹停瑸閷＞€企業(yè)提供時(shí)效方面的競(jìng)爭(zhēng)力。
2、精準(zhǔn)定位，業(yè)務(wù)做專
做只有專線能做而其他企業(yè)做不了的服務(wù)，把專項(xiàng)業(yè)務(wù)做深、做窄、做細(xì)，所以首先要想清楚自己能做什么，自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)是什么，而不是別人做什么我就要做什么。從生產(chǎn)型企業(yè)像品牌型企業(yè)思維轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能找準(zhǔn)定位，邁出長(zhǎng)足發(fā)展的第一步。
3、物流服務(wù)走向定制化
客戶的需求呈現(xiàn)多樣性、個(gè)性化、碎片化，除了對(duì)時(shí)效有要求之外，貨損和逆向運(yùn)輸?shù)葐栴}提出更高要求。所以現(xiàn)在專線企業(yè)必須具備第三方物流的服務(wù)能力，服務(wù)品質(zhì)要走向定制化，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，提供整體物流運(yùn)作方案。
4、制定發(fā)展規(guī)劃
對(duì)于專線而言，首要問題是自我評(píng)估。所需要的資源投入，將隨著線路的增加呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，因此專線必需精確分析自有貨源、設(shè)備、人員等核心資源情況。預(yù)先制定清晰的發(fā)展規(guī)劃，避免中途出現(xiàn)資金斷流，導(dǎo)致功虧一簣。
5、人才體系構(gòu)建
專線最缺的不是資金也不是設(shè)備，是人才。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的能力，將直接決定網(wǎng)點(diǎn)的生死存亡。因此，專線應(yīng)該重視自身人才體系構(gòu)建，前期需要快速發(fā)展的時(shí)候，通過外聘優(yōu)秀人才優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，同時(shí)注重儲(chǔ)備人才培訓(xùn)發(fā)展；后期發(fā)展平穩(wěn)后，通過競(jìng)聘自薦等模式，選聘網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，最終實(shí)現(xiàn)人才的合理化配置。
市場(chǎng)新需求為轉(zhuǎn)型升級(jí)指明了方向，相信會(huì)有更多的專線企業(yè)，能找到一條適合自己發(fā)展的路，重新贏得屬于專線人的榮耀。
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